A New York Times több mint 160 éves története során még sosem volt annyi előfizetője, mint most. A közönségük folyamatosan növekszik, a bevételeik szintén. Most mégis változtatni akarnak. Év elején nyilvánosságra hozott jelentésükből nem csak az derül ki, miért kell sürgősen cselekedniük, hanem az is, milyen elvek mentén jutottak a világ vezető médiumának szerepéhez.
A New York Times idén januárban nyilvánosságra hozta a 2020 csoport által készített belső jelentést, Journalism That Stands Apart címen. A 2020 Projekt során a lap hét újságírója David Leonhardt vezetésével átfogó vizsgálatot készített a Times munkájáról. Ennek keretében a tavalyi évet annak szentelték, hogy a newsroom (a szerkesztőség hírekért felelős része) vezetőivel, illetve saját és külsős újságíróikkal beszélgettek, elemezték az olvasói tendenciákat, és írásos felmérést végeztek a szerkesztőségben. Az ilyen vizsgálatokra azért van szüksége időről-időre a Timesnak, mert egy ilyen hatalmas újságnál lehetetlen egy embernek átlátnia és kézben tartania a működést.
A New York Times ugyanis naponta körülbelül 200 cikket publikál, és az online jelenlét mellett a második legnagyobb példányszámú napilapként jelenik meg az Egyesült Államokban (a Wall Street Journal után). Újságíróik közel 150 országból küldenek be anyagokat, amivel lefedik a világ országainak majdnem 80%-át. De ami még ennél is fontosabb, hogy a Times a legtöbbet hivatkozott hírközlő szervezet, tehát a többi médiaszervezet tőlük veszi át a legtöbb hírt. A digitális hírközlésben pedig abszolút a csúcson állnak: tavaly 500 millió dollárt kerestek csak a digitális platformokon, ami több, mint az utánuk következő jónéhány kiadvány bevétele összeadva. Dean Baquet főszerkesztő és Joseph Kahn felelős szerkesztő mégsem volt elégedett.
Akkor mi a baj?
A New York Times alapvetően különbözik a legtöbb mai laptól, mert a fő bevételi forrását nem hirdetések, hanem az előfizetők jelentik. Az online tartalomszolgáltatók általában úgy szerzik bevételüket, hogy az oldalon elhelyezett hirdetésekért fizet a hirdető, annál többet, minél többen járnak az oldalon. Ennek megvannak a veszélyei, álhírgyártás eredményezhet (amelyet korábbi cikkünkben is tárgyalunk), vagy elbulvárosodáshoz, a clickbait címek használatához. Ezzel szemben a Times története során mindig arra épített, hogy olyan minőségű tartalmat állítson elő, ami érdemes nem csak az emberek figyelmére, hanem a pénzükre is. Ez az üzleti modell sikerrel is járt, hiszen a New York Times olyan hiteles, irányadó, nélkülözhetetlen márkanév lett, amelyet keresnek az emberek, és hajlandók fizetni is érte.
Az átalakítások fő mozgatórugója az a célkitűzés, mely szerint a 2014-es digitális bevételeket 2020-ra meg kell duplázni. Ám itt nem csupán arról van szó, hogy minél több pénzt sajtoljanak ki egy vállalkozásból. A 2020 Projekt vezetői tisztában vannak azzal, hogy létkérdés a lap számára, hogy tudja-e tartani a lépést a digitális média rohamos fejlődésével. Szerintük a jelenlegi fejlődési ütem nem elég, ezért azonnali szemléletváltásra van szükség a tartalom, a munkatársak és a munkamódszer terén.
A jelentésben használt illusztráció a vizuális újságírás fontosságáról
A tartalom
Az első tartalmi változtatásnak arra kell irányulnia, hogy több képet, ábrát, szemléltető elemet használjanak a cikkekben, videókról nem is beszélve. A jelentés szerint most túl hosszú egybefüggő szövegekkel dolgoznak, pedig sokszor egy grafikon mindent elmond. Példaként egy tavaly a lap hasábjain lezajlott vitát hoznak fel a New York-i metróvonalakról, amelynek során egy olvasó azon gúnyolódott, hogy a vita közben egyetlen térképet sem hoztak le a város metróhálózatáról. Ahhoz, hogy ezen változtassanak, nagyobb szerepet kell kapniuk a képszerkesztőknek és a fotósoknak a napi munkában, illetve az újságírók is jelezték, hogy szívesen tanulnának többet az illusztrációk használatáról.
Másodsorban az újságírói nyelv modernizálására van szükség. A közösségi média térhódítása során már nem válik el élesen a sajtó- és a köznyelv, de a New York Times még nem alkalmazkodott kellően ehhez a változáshoz. Az olyan funkciókkal, mint az előfizetőknek személyre szabott napi összefoglalók, sikerült közelebb hozniuk magukhoz az olvasókat, de ahhoz, hogy még több embert bevonjanak, ez nem elég. Ehhez közösségképző funkciókat is be kell építeni a működésükbe. Hiszen ha ilyen sok ember előfizet egy lapra, valószínűleg hasonló a gondolkodásuk, és erre egy újságnak építenie kell. Ezt jelenleg kommentek és fórumok formájában teszi, de ezek bővítése mellett jó irány lehet az is, amikor például felhívást tettek közzé szaúd-arábiai nők között, hogy meséljék el a történetüket, és a beküldött anyagokból állították össze a megjelenő cikket, ami nagy sikert aratott.
A munkatársak
A New York Times munkatársai egyetértettek abban, hogy ahhoz, hogy lépést tartsanak a média fejlődésével, időről-időre képzéseken kell részt venniük. Mindemellett a jelentés leszögezi, hogy a Times szerkesztőségében a világ vezető szakemberei dolgoznak, de így is sokkal több embert kellene még felvenniük, hogy ne maradjanak le a gyorsuló tendenciáktól. A mostani évi 70 felvett ember körülbelül a létszám fenntartására elegendő. A toborzásnak azonban a korábbinál sokkal nagyobb hangsúlyt kell fektetni arra, hogy a közönség változatosságát minél jobban tükrözze a szerkesztőség összetétele is. Konkrétan több színesbőrű, több nő, több nem nagyvárosi, több fiatal és több nem amerikai újságírót kell felvenni, hogy az olvasók jobban reprezentálva érezzék magukat a lapban.
A jelentésben használt illusztráció a nyomtatott formátum megújulásáról. A képen különleges tematikus kiadványok szerepelnek 2016-ból.
A munkamódszer
A legtöbb, munkamódszerrel kapcsolatos probléma a szerkesztőség hatalmas méretéből és szerteágazó tevékenységéből fakad. A különböző (a newsroomon belüli) rovatoknál dolgozók nem mindig tudnak következetesen dolgozni, mert hiányzik egy átfogó koncepció. Nem világos előttük a rovat célközönsége, és nincs általános megegyezés, hogy miről tudósítanak, és miről nem. Nem meglepő az sem, hogy az egyes munkacsoportok (amelyek nem a napi hírekkel foglalkoznak, hanem blogszerűen működnek), nem igazán értik, milyen elvek alapján dolgoznak a newsroomban, és nincs közvetlen kapcsolatuk más munkacsoportokkal sem. Mivel a newsroom alapvetően rövid távon gondolkodik (hogyan lehet a mai riport kiváló?), az egyes munkacsoportok pedig a saját felületük hosszú távú javításával vannak elfoglalva (hogyan lehet továbbra is sikeres a termékünk?), az egész lapot átfogó célok nem tudnak érvényesülni.
Végül de nem utolsó sorban változtatni kell a nyomtatott New York Timeson. A print előkészítésének munkafolyamatai még mindig olyan szinten meghatározzák rengeteg szerkesztő és rovatvezető napi munkáját, hogy az a tartalomgyártás rovására megy. Ezért önállóbb rendszert kell kiépíteni a print köré, így több energia jut a sztorikra, amelyek aztán a nyomtatott verziót is színvonalasabbá teszik.
Journalism that stands apart
A New York Times több mint 160 éve alatt számos változást megélt, és még mindig a világ egyik vezető hírforrása. Ez különösen nagy teljesítmény, hiszen alkalmazkodnia kellett a média teljes átalakulásához, ugyanakkor nem beleolvadni az egyformaságba. Ez sokszor úttörő, kísérletező jellegű változtatásokat jelentett, de eddig mindig megtalálták a megfelelő arányt a bátor kezdeményezés és a hagyományaik megőrzése között. Ez azt mutatja, hogy pontosan tudják, mikor és mit kell újragondolniuk a fennmaradásuk érdekében, hiszen ez a sikerük kulcsa: tudják, hogy minden változtatás lehetőség a jövő felé, és minden tétlenség lehetőség a bukásra.
Forrás:
David Leonhardt et al., Journalism That Stands Apart, nytimes.com, 2017.01.17.
Képek: Wikimedia Commons (kiemelt, 1), The New York Times
