Miben van versenyelőny napjainkban?

Milyen világban élünk ma? Erre a kérdésre kereshetik a választ társadalomtudósok, szociológusok, közgazdászok, pszichológusok, gyakorlatilag bárki, aki figyeli környezete változásait és alkalmazkodni szeretne azokhoz. Nyilvánvaló ugyanis, hogy nem tudunk sem egyéni, sem szervezeti vagy társadalmi szinten alkalmazkodni és versenyben maradni, ha nem vizsgáljuk meg a világ működésének aktuális jellegzetességeit, felmerülő problémáit. Mik ezek a jellegzetességek, amikkel világunkat ma, a 21. században le tudjuk írni? ‒ Sefcsik Réka vendégírása.

Gyakran használt fogalom a VUCA-világ rövidítés, mely kifejezést eredetileg az amerikai hadseregben kezdték használni a hidegháború utáni világrend leírására. A mozaikszó a Volatile (nagyon gyorsan változó), Uncertain (kiszámíthatatlan), Complex (bonyolult) és az Ambigous (bizonytalan) kifejezések rövidítéséből áll. Ugyan a fogalom a múlt század végén keletkezett, a jelenlegi politikai és társadalmi környezetünket is jól leírja ‒ és talán az lehet az érzésünk, hogy ezek a jelzők egyre inkább relevánsak az idő előrehaladtával. Mit érzékelünk mi a világ VUCA mivoltából? Legyen az ember felső vezető, politikus, tudós, diák vagy éppen szülő, nap nap után olyan kihívásokkal, helyzetekkel találkozik, amelyekre nincsenek megoldások. Azért nincsenek, mert korábban ezekkel a kérdésekkel nem találkoztunk, így a régi módszerek már sok esetben nem működnek. Vajon ez az érzékelhető bizonytalanság és kiszámíthatatlanság csak a folyamatos változás velejárója, ahogyan az mindig is volt a történelem során, vagy egy axiális korban élünk? Mennyiben mások a jelen kor változásai, új kihívásai a korábban tapasztaltakhoz képest? Vannak filozófusok, teológusok – Nietzsche, Heidegger, Derrida és mások ‒, akik szerint a bizonytalanság az emberi lét állandó velejárója, ontológiai eleme. Mások azt hangsúlyozzák, hogy a biztonság és a bizonytalanság élménye hullámzik a történelem során. Ugyanakkor vannak gondolkodók, akik úgy vélik, nem a hullámzás, hanem a teljes leépülés felé tart korunk VUCA-világa: „Történeti méretű válság küszöbére érkeztünk. (…) Az emberi társadalmak alapvető struktúrái (…) a pusztulás szélére kerültek. (…) Nem tudjuk, merre megyünk (…)” (Eric Hobswan). (Hankiss, 2011)

Ugyan számtalan nyitott kérdés marad, hogy hova vezet ez a fajta fejlődési ütem, az tény, hogy az utóbbi évtizedekben megroppantak a társadalmi intézmények, és azok a nagy ideológiák, világértelmezések, amelyek korábban összetartották a társadalmakat (Hankiss 2011). Átalakulnak az alapvető eszmények, így a társadalmi együttélés szabályai és a mindennapi viselkedéskultúránk alapvető rendszere is. Mindennapi működésünkre ugyanakkor a technikai újítások vannak talán a legnagyobb hatással. Az ipari forradalom negyed évezredes történetének 4. szakaszában élünk most. A korszakot a „különböző technológiák fúziója jellemzi, mely elmossa a határvonalat a fizikai, digitális és biológiai szférák között, ami a különböző tudományágak, gazdaság és az ipar átalakítása mellett az emberi lény mibenlétének kérdését is felveti” (Czirják és Klemensits, 2018). A jelen fejlődés kulcsfogalma a gyorsaság: 2011-ben az IBM robotja megnyer egy műveltségi versenyt, az Alfa 2015-ben legyőzi a legjobb Go-játékosokat, 2017-et írunk, amikor az Alfa Zero megveri az Alfát, mert már hálózatos rendszerben tudja saját magát tanítani, így „ő” négy óra alatt meg tud tanulni sakkozni. Szinte követhetetlen mértékű ez a technikai fejlődés, aminek vívmányai megkönnyítik, jobbá teszik életünket, ugyanakkor tovább fokozzák a bizonytalanságot is ‒ hiszen felmerül a kérdés, hogy hol van ebben a fejlődésben az Ember szerepe? Szükség van-e még „ránk”? Miben lehet versenyelőnyünk? Versenyben tudunk-e egyáltalán maradni?

VUCA

Az imént megfogalmazott kérdések ugyanúgy relevánsak nemcsak az egyén, de a szervezetek működésével kapcsolatban is. Ugyan más kontextusban, de a szervezeteknek is számolniuk kell a VUCA-világ állította kihívásokkal. A gyors változások lehetetlenné teszik, hogy hosszú távon előre jelezzük a gazdasági folyamatok alakulását, így a döntéshozatal napi szinten bizonytalansággal jár. „Kevés a múltból átemelhető módszertani eszköz, melyek alapján megkülönböztethetnénk a jó és a rossz választásokat. A hangsúly ezért a pontos tervezésről átkerül a vízióra” (Szalay, 2017). A bizonytalanság a munkavállalókat is ugyanúgy érinti, hiszen nehéz kiszámítani, hol tart majd egy cég néhány év múlva. Azonban jól körülhatárolt értékek mentén a munkavállalók is kapcsolódni tudnak a szervezet víziójához, el tudják dönteni, hogy azonosulni tudnak-e azzal. A kiszámíthatatlanság korában már nem a vezetői tapasztalat, tudás jelent versenyelőnyt, hanem az a képesség, hogy mennyire látjuk át az új felállást, és hogyan tudunk erre minél gyorsabban reagálni. Ehhez a vezetőknek sokkal többet kell kérdezniük, figyelniük. A sikeres szervezeteknél egyre inkább előtérbe kerül a munkatársak véleményének felmérése, a párbeszéd és információcsere a szervezet minden szintjén. A nagy mértékű komplexitás, mely a VUCA-világ egy velejárója, összetett, egymásra ható folyamatokat eredményez. „Azok a szervezetek lesznek sikeresek, melyek képesek gyorsan felismerni a káosz egyes jellemzőit, és ezekre azonnal reagálnak, újra és újra áttervezve tevékenységüket” (Szalay, 2017). Ebben az új gazdasági környezetben az agilitás, agilis vezetés lehet az egyik meghatározó tényezője a versenyben maradásnak. Egy agilis vezető vagy munkatárs gyorsan képes átlátni az új helyzeteket, rugalmasan alkalmazkodik azokhoz, és a szervezeti egységeken átívelő jó megoldásokra törekszik. Alapvető pszichológiai működésünkből adódik, hogy nehéz elengednünk azt, ami stabil és biztos, azonban stabilitást és kiszámíthatóságot a 21. században nem a szervezetek és a környezet adnak, hanem az azokban működő belső iránytűk (Szalay, 2017).

Mi szolgálhat ilyen belső iránytűként egy szervezetben? Az emberek egy szervezetbe való belépésükkor felteszik a kérdést, hogy „miért menjek én oda”? Egy vezetőnek és a szervezetének választ kell erre adnia: merre tart a szervezet, mik azok az értékek, amik mentén működni tudunk, akár a kiszámíthatatlan gazdasági körülmények ellenére. Ehhez egy vízió kialakítására van szükség. A bizonytalanság korában akkor lehet egy szervezet működőképes, ha a szervezet tagjai tisztán látják a célt, és el tudják magukat helyezni az oda vezető út folyamatában. Egy anekdota szerint John F. Kennedy elnök látogatást tett a NASA főhadiszállásán, amikor az egyik folyosón dolgozó takarítónőt megkérdezte, hogy mi a munkája a NASA-nál. Erre a kérdésre a takarítónő azt felelte: „Segítek embert küldeni a Holdra”. Habár valószínűleg nem ő nyomja meg az űrhajó kilövésére parancsot adó gombot, de a saját területén, a saját eszközeivel ezt a célt szolgálja. Tehát a takarítónő értette a szervezete célját és a saját szerepét a megvalósításban, így teljesen a vízióval összhangban munkálkodott. Ez az az attitűd, amivel versenyképesek maradhatunk napjaink „VUCA-munkakörnyezetében” is. A kérdés az, mit tehet a szervezet annak érdekében, hogy a tagok értsék a víziót és így annak a szellemében működjenek.

A szervezeti kultúra a kulcs, hiszen a kultúra mindaz, ami alakítja a hozzáállást és a magatartást. A kulturális normák határozzák meg, mi elfogadott vagy elutasítandó egy szervezeten belül (Groysberg, 2018). Mi a baj mégis a kultúrával? Hogy nem lehet megvenni. Ma nem az a kérdés, hogy hogyan jutunk hozzá az infrastruktúrához, naprakész technológiához vagy üzleti stratégiához – ezeket mind meg lehet vásárolni. Ami igazán versenyelőnyt jelenthet, az a szervezeti kultúra, amit csak kialakítani lehet, megvenni nem. A kialakítás hosszú évek kemény munkája, melyben a szervezeti változást sokszor meg kell hogy előzze az emberek (legyen szó vezetőről vagy alkalmazottról) személyes változása is. Kiemelt helyzete van a kultúra fejlesztésének, már csak azért is, mert csak mi, emberek vagyunk képesek szervezeti kultúrát kialakítani. Humán jellegzetesség, hogy kapcsolatokat létesítünk, csoportokat hozunk létre, normák, értékek mentén cselekszünk. Nem várhatjuk, hogy egy robot, applikáció vagy bármilyen technológiai fejlesztés helyettünk kialakít kultúrát, vagy helyettesíti az ember szerepét ebben a folyamatban.

Bizalom

Patrick Lencioni azt mondja, hogy az üzleti eredményességet a bizalom határozza meg. Bármilyen infrastruktúrával, technológiával is rendelkezünk, bizalmat csak mi, emberek tudunk kialakítani, befektetett idő és energia árán.  Lencioni a piramiselméletében elmagyarázza, hogy egy jól működő szervezet bizalmon alapul, melyre elkötelezettség és elszámoltathatóság épül. Lencioni szerint az, ha ezeken a szinteken egy szervezet megfelelően működik, üzleti eredményességhez vezet. Simon Sinek egy TED-előadásában fejti ki, hogy „…a szervezet célja nem az, hogy egy adott munka elvégzésére vegyen fel embereket, hanem az, hogy olyan személyeket alkalmazzon, akik ugyanabban hisznek, mint amiben a szervezet. Ha azért veszel fel embereket, hogy elvégezzék a munkát, akkor ők a pénzért fognak dolgozni, de ha olyanokat alkalmazol, akik ugyanabban hisznek, amiben te, akkor szívvel-lélekkel fognak neked dolgozni.” Az inspirációból elkötelezettség fakad, ami növeli az üzleti eredményességet.

Hankiss Elemér úgy fogalmaz, hogy a „bizonytalanság korában” azok a társadalmak vannak előnyben, ahol szabad, felelősségteljes, öntudatos, toleráns, a problémák megoldásán dolgozó polgárok élnek. Akik nem kapaszkodnak görcsösen a hajdani biztonság emlékeibe, törmelékeibe, hanem keresik a megoldásokat. Ez a hozzáállás adhat versenyképes, hatékony működést egyénként és szervezetként is. Legyen szó akár egyéni, szervezeti vagy társadalmi szintről, ehhez a működéshez elsősorban meg kell vizsgálnunk világunk működését, kérdéseket kell feltennünk, figyelnünk kell a környezetünk alakulását, hogy a változásokra reagálni tudjunk, és élni tudjunk az újítások adta lehetőségekkel. Azonban fontos, hogy ne váljunk a világ fejlődésének áldozataivá, hanem a fejlődés szolgálja a mi működésünket.

 

Források:

A kiemelt kép forrása: www.willsonintl.com/

A képek forrása: pexels.com